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Sul concetto di Velocity di un team agile

April 8th, 2020 by

Chi ha familiarità con le modalità di lavoro agile e i suoi vari framework di riferimento, dovrebbe aver sentito parlare del concetto di Velocity, che è la principale metrica di riferimento che viene utilizzata per misurare quanto lavoro un team di sviluppo può completare con successo nel corso di un intervallo di tempo fisso detto Sprint. Ma sappiamo cosa significa davvero misurare la Velocity di un team?

Il termine, per assonanza, tende a essere sempre tradotto con “velocità” per cui la metrica nella percezione comune diventa la “velocità del team e la sensazione è che il team debba ricercare la propria efficienza, che però per il modo di pensare agile è un controsenso.

In un contesto di lavoro agile infatti, quale per esempio Scrum, quello che importa non è tanto l’efficienza del team quanto la sua capacità di permettere al proprio cliente, in Scrum rappresentato dal ruolo del Product Onwer, di ottenere i risultati che creano valore per il cliente stesso.

Questi risultati che creano  valore in inglese sono detti Outcome e infatti si dice che le metriche per misurare un team agile devono essere Outcome based.

Per fare un esempio semplice ma efficace del concetto appena espresso, in un contesto agile a nessuno importa quanto un team sia efficiente a piantare chiodi o ad avvitare viti, quello che importa è la capacità di appendere quadri nel modo desiderato dal proprio Product Owner entro un tempo ragionevole previsto dal team e utile al Product Owner.

Siamo allora sicuri che “velocità” sia la traduzione corretta per il termine Velocity? Anche perché chiunque conosca un inglese anche elementare sa che normalmente “velocità” si traduce con “speed”. E quindi?

La spiegazione sta in un’altra delle mie passioni sportive, la barca a vela. Perché la parola Velocity in realtà è un termine nautico con un significato ben preciso e tutto mi fa pensare che chi ha adottato questo termine per i team agili abbia voluto utilizzare una metafora sportiva e in particolare velica, che però è risultata talmente sottile che quasi nessuno la ha colta.

La velocità di una barca a vela si misura con due grandezze: la velocità propria della barca nell’acqua (Speed Through Water – STW) che è quella che si percepisce navigando e la velocità effettiva sulla superficie terrestre (Speed Over Ground – SOG) che è quella che ci dice quanto la barca di sta effettivamente spostando. Senza qui addentrarsi in spiegazioni tecniche, le due velocità sono correlate ma non sono quasi mai uguali per via delle dinamiche dell’acqua. Sempre per fare un esempio semplice, si pensi a una barca che naviga contro corrente in un fiume dove c’è una corrente pari alla velocità della barca stessa; la STW sarà positiva, la barca rispetto all’acqua si muove, la SOG sarà nulla, rispetto alla superficie terrestre la barca è ferma.

La STW ci dice quanto rapidamente la barca si muove sull’acqua, quindi ci da un’indicazione di quanto è efficiente il moto della barca, la SOG ci dice quanto rapidamente la barca si muove sulla superfice terrestre, quindi ci da un’indicazione di quanto è efficace il moto della barca. Da notare che entrambe in inglese sono Speed, nessuna delle due è Velocity, che è un concetto ancora diverso. Cosa è la Velocity allora?

Nel disegno ho riportato una spiegazione un po’ semplificata del concetto velico di Velocity.

Una barca non può muoversi contro vento, al massimo può tenere un angolo di circa 45° rispetto alla direzione del vento. Se si vuole quindi raggiungere un obiettivo che sta controvento, occorre bordeggiare, ovvero ‘zigzagare’ come in figura con angoli di 45° rispetto alla direzione del vento e così facendo ci si avvicinerà al punto obiettivo. Quello che ci interessa non è né la STW, né la SOG ma la velocità con cui la barca si avvicina al punto obiettivo, che in inglese viene chiamata appunto Velocity Made good on Course (VMC), che è la componente della SOG che ci sta avvicinando al punto obiettivo.

Quindi il sottinteso di chi ha scelto il termine Velocity è che il team deve misurare la propria capacità relativa di avvicinarsi al punto obiettivo (che fuori di metafora è il risultato che crea valore per il Product Owner) e non tanto la propria efficienza di azione intrinseca (Speed Through Water – STW) ma nemmeno la propria efficacia assoluta (Speed Over Ground – SOG), perché per raggiungere l’obiettivo del Product Owner il team deve saper combinare la propria efficienza ed efficacia con una strategia che permetta di impiegare al meglio gli elementi propulsivi disponibili (il vento) per riuscire a raggiungere l’obiettivo nel tempo più breve possibile, ma senza compromettere il risultato. E chi ha esperienza di navigazione a vela sa bene che questa strategia di impiego degli elementi propulsivi disponibili è l’elemento che fa la differenza tra un buon velista e un principiante ed è più decisiva e importante rispetto a efficienza ed efficacia del mezzo, perché se si sbaglia il percorso o non si capisce come gira il vento e si finisce controvento, la barca si ferma.

Fuori dalla metafora velica, si usa quindi il termine Velocity perché non importa quanto il team agile sia efficiente e nemmeno quanto sia efficace, ma quanto sia complessivamente abile nel progredire il più rapidamente possibile verso gli obiettivi che creano valore per il cliente.

Organizzazione personale con GTD® integrata alla gestione dei progetti con PRINCE2®

February 10th, 2019 by

Utilizzo ormai da qualche anno il metodo GTD – Getting Things Done – per la mia organizzazione personale ed è uno degli strumenti che più mi ha permesso di dare ordine alla mia vita personale e professionale. Per questo ho fatto anche molte riflessioni per riuscire a integrarlo sempre più con PRINCE2 che è da ormai molti anni la mia metodologia di riferimento per la gestione dei progetti aziendali.

Uno degli aspetti che accomuna tutte le metodologie moderne di management, quale che sia il loro campo di applicazione, è l’enfasi sulla necessità di mettere bene a fuoco per ciascuna iniziativa intrapresa quelli che sono i risultati finali (outcome in inglese) e i benefici attesi in termini di valore generato. Ritroviamo concetti simili in PRINCE2 e GTD, ma anche per esempio in AgilePM, ITIL, Praxis Framework, Scrum e, pur se in modo più sfumato, in PMBoK.

Nel corso GTD Mastering Workflow level 2 viene approfondita la gestione dei progetti e viene suggerito un modello, il Natural Planning Model, molto efficace per la rapida e corretta impostazione di un progetto. Il modello consiste nei cinque passi come in figura, che partire dalla definizione dello scopo ultimo dell’iniziativa (purpose – rispondendo alla domanda perché facciamo il progetto?) e dei principi applicabili (principles – i vincoli o le regole irrinunciabili a cui dobbiamo conformarci) ci accompagna fino alla definizione delle prossime azioni visibili (next actions) da svolgere per avvicinarci al nostro risultato finale (outcome).

PRINCE2 dal canto suo prevede un processo di Avvio di un progetto e un processo di Inizio di un progetto che hanno l’obiettivo di permettere la verifica progressivamente più approfondita della giustificazione del progetto, arrivando a definire la direzione e l’estensione del progetto stesso. In particolare il processo di Avvio ha l’obiettivo di verificare se ci sono i prerequisiti per iniziare il progetto, documentati nel Project Brief, mentre il processo di Inizio ha l’obiettivo di stabilire le solide basi, documentate nella Project Initiation Documentation (PID).

Provando a sovrapporre il Natural Planning Model ai due processi di Avvio e Inizio di PRINCE2 si vede bene come il modello di pianificazione suggerito da GTD possa essere un valido supporto per l’efficace impostazione di un progetto condotto con PRINCE2 e per alimentare Project Brief e Project Initiation Documentation con i loro contenuti fondamentali. Viceversa alcune tecniche utilizzate in PRINCE2, in particolare lo sviluppo di Product Breakdown Structure e Product Flow Diagram possono supportare i passi di Brainstorm e Organizing del Natural Planning Model.

Nell’immagine ho indicato per ciascuno dei cinque passi del Natural Planning Model quali sono i capitoli corrispondenti da compilare all’interno dei template di PRINCE2. Il risultato conferma la coerenza tra i due approcci e la possibilità di un loro utilizzo integrato.

Imparare dalle lezioni e migliorare la gestione dei progetti

January 8th, 2019 by
«Io non perdo mai. A volte vinco, altre imparo»
Nelson Mandela
Uno degli aspetti che viene ripreso da tutte le metodologie di gestione dei progetti ma che spesso viene trascurato a livello applicativo è quello della gestione delle cosiddette lezioni apprese. Più o meno in tutti i contesti in cui mi trovo ad operare si fa qualcosa, ma è abbastanza raro trovare chi è disposto a utilizzare un metodo strutturato di apprendimento dall’esperienza. E a mio avviso un metodo strutturato di apprendimento dall’esperienza non può prescindere dal poter disporre di misure sulle performance di progetto.
Una best practice in tal senso la prendo quindi in prestito da ITIL e dal suo approccio CSI – Continual Service Improvement – approccio che mette la giusta enfasi sulla necessità di misurare i risultati di una qualsiasi attività per poter individuare i punti di forza su cui fare leva e i punti di debolezza da migliorare, senza mai perdere di vista il valore che ciascuna attività apporta all’azienda. L’approccio CSI – basato sul ciclo di Shewhart, ripreso da Deming – è stato pensato per il miglioramento dei servizi ma nella mia personale esperienza si può applicare altrettanto efficacemente ai progetti.
 
L’approccio CSI si compone di sei fasi, analizziamole alla luce dell’esigenza di apprendimento dall’esperienza nei progetti:
Fase 1: chiarire la visione, tenendo in considerazione la missione, gli obiettivi di breve e lungo termine, garantendo che tutti ne abbiano una comprensione comune. La visione rappresenta uno stato aziendale desiderato a medio termine e anche le modalità di gestione dei progetti devono contribuire alla sua realizzazione.
Fase 2: valutare la situazione attuale e stabilire una baseline, un punto di riferimento, di dove esattamente si trova attualmente l’organizzazione e, nel nostro specifico, il nostro approccio alla gestione dei progetti. Questa fase richiede delle misure e può essere impegnativa. L’aspetto fondamentale è l’onestà intellettuale, le misure possono essere di tipo qualitativo ma è essenziale essere onesti, non raccontarsela, motivo per cui un supporto esterno può essere utile. Per esempio l’utilizzo di un Modello di Maturità come quello fornito gratuitamente da Praxis Framework può aiutare a effettuare una valutazione sostanzialmente oggettiva.
Fase 3: definire i passaggi verso la visione in base alle priorità di miglioramento e stabilire obiettivi misurabili. Di solito è impossibile, o per lo meno molto difficile, passare direttamente dallo stato attuale a quello desiderato rappresentato dalla visione. Più verosimilmente si porteranno intraprendere azioni di miglioramento che ci faranno fare progressi nella direzione desiderata.
Fase 4: documentare e implementare un piano di miglioramento, facendo riferimento alle best practice per la gestione dei progetti. Ciascuno ha le proprie preferenze, ISO 21500, PMBoK, PRINCE2, AgilePM, Scrum, Praxis Framework sono tutte ricche di spunti e strumenti utilizzabili per il miglioramento. In questa fase è fondamentale mettere in atto azioni concrete di miglioramento a partire dal primo progetto disponibile
Fase 5: monitorare i risultati, utilizzando le misure e le metriche appropriate definite in precedenza. E qui di nuovo il Modello di Maturità di Praxis Framework  ci può fornire una misura oggettiva del miglioramento.
Fase 6: mantenere lo slancio assicurando che i miglioramenti siano integrati e che si vada in cerca di ulteriori opportunità di miglioramento. Per fare questo è importante che l’approccio CSI sia integrato nei processi di gestione dei progetti. Praxis Framework per esempio prevede due momenti in cui tale approccio può essere efficacemente utilizzato, nel Processo di Identificazione del progetto e nel Processo di Chiusura del progetto.
 
Insieme ai colleghi di E-quality abbiamo elaborato un percorso, PM@work, con l’obiettivo di supportare le aziende in questo percorso di miglioramento, in modo molto concreto e operativo.
 

Praxis Framework, un metodo integrato per il project management

January 26th, 2018 by

Ho conosciuto Praxis Framework grazie ai colleghi di E-quality che hanno contribuito alla metodologia sviluppando la sua versione italiana. Ho iniziato ad utilizzarlo circa tre anni fa e ho immediatamente apprezzato l’opportunità di disporre per il mio lavoro di consulenza di uno strumento davvero completo, integrato e disponibile sotto licenza Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0. Questo significa poter liberamente modificare e condividere il materiale prodotto a patto di menzionare adeguatamente la fonte e le modifiche apportate e ricondividere il materiale prodotto con la stessa licenza.

Ho ritrovato in Praxis Framework un po’ tutto quello che ero abituato ad usare nei miei progetti e da allora tendo a basare la mia attività su questa metodologia. Il framework è infatti ampiamente coerente e sovrapponibile con tutte le migliori pratiche di settore come PRINCE2 e PMBoK e ISO21500 e in più ha il pregio di essere stato completamente integrato a comprendere un po’ tutti gli strumenti che possono essere efficacemente impiegati per strutturare in azienda una metodologia di governance e gestione dei progetti.

Al PMExpo tenutosi a Roma lo scorso 27 ottobre sono stato invitato da Luca Gamebtti di E-quality a raccontare in un workshop di AMPG International una mia esperienza di applicazione di Praxis Framework, che poi è stata anche ripresa in un caso di studio ufficiale di APMG (cliccare qui per scaricarlo).

Si tratta dell’applicazione di Praxis in una start-up innovativa, sviluppata nell’ambito di un’agenzia di comunicazione consolidata, che ha la necessità di essere efficace, flessibile ed efficiente per poter operare su progetti di clienti diversi. Abbiamo quindi impostato una metodologia  di tipo agile. Allo stesso tempo, c’è la forte necessità di valutare in modo continuo, in corso di progetto, la giustificazione tecnico-economica e di disporre di governance e controllo gestiti per fasi.

Ho quindi adattato e incorporato i processi di Praxis Framework al modo di lavorare dell’organizzazione e ho utilizzato estensivamente il Canvas Report – Project Brief (stampato in forma di pannello a parete in PVC, come in foto) quale strumento visivo e agile di riferimento. Il Processo di Identificazione per arrivare alla definizione del Canvas Report – Project Brief lo ho impostato in forma di workshop partecipativo di una giornata – uno per ogni progetto – e poi ho utilizzato lo stesso Canvas Report – Project Brief come strumento a forte impatto visivo per continuare a rivalutare e mettere in discussione la giustificazione dei progetti lungo tutto il loro ciclo di vita.

L’implementazione della metodologia ci ha permesso di ottenere un più alto numero di progetti gestiti da parte dei team a parità di risorse, meno rilavorazioni causate da errori di gestione del progetto e maggiore attenzione di tutti alle giuste priorità di business.

Il consolidamento del nuovo approccio di lavoro ci sta ora avvicinando verso l’obiettivo finale di ottenere maggiore soddisfazione del cliente insieme a maggiore efficienza e conseguentemente anche a maggiore marginalità per i progetti in portafoglio.

Perché ITIL® Practitioner crea valore per le piccole aziende

August 4th, 2017 by

Sul blog di AXELOS mi è stato pubblicato un breve articolo in cui racconto come l’utilizzo dell’approccio che viene proposto nell’ambito della certificazione ITIL® Practitioner sia stato di utilità in una mia recente esperienza di consulenza.

ITIL® si porta dietro il pregiudizio di essere qualcosa di utile solo per grandi realtà: la mia esperienza mi ha insegnato che con un opportuno lavoro di “adotta e adatta” lo si può applicare proficuamente anche in realtà aziendali medio piccole e a progetti IT di portata limitata.

Si può leggere l’articolo cliccando qui, buona lettura!

Un’azienda organizzata è fatta di persone organizzate

January 5th, 2017 by

“Tutto andrebbe semplificato il più possibile, ma non di più” (Albert Einstein)

L’affermazione nel titolo sembra di un’ovvietà disarmante. Lo è in teoria anche se in pratica le cose stanno diversamente perché è proprio la difficoltà delle persone ad organizzarsi a livello personale che spesso fa fallire i sistemi organizzativi aziendali, sopratutto se tale difficoltà è incontrata dalle figure di vertice, che tra l’altro sono quelle maggiormente oberate di impegni e che più necessitano di una buona organizzazione personale.

Insieme ai colleghi condividiamo spesso riflessioni sui progetti organizzativi che ciascuno di noi ha portato avanti negli anni in varie aziende e ci rinforziamo sempre più nella seguente convinzione: l’organizzazione aziendale discende dall’organizzazione personale degli individui, senza quest’ultima anche le migliori pratiche organizzative faticano ad avere successo. Tale convinzione ci porta continuamente a ricercare e adottare metodiche di organizzazione personale che possano rinforzare la capacità di operare nostra e dei nostri team.

In effetti ripercorrendo i miei interventi in azienda, come anche descritto in altri articoli su questo blog, ho sempre cercato di perseguire uno sviluppo armonico in parallelo dell’organizzazione aziendale da un lato e di quella personale dei membri del team di lavoro dall’altro, anche se non sempre ho avuto a disposizione gli strumenti adatti.

Nell’ultimo anno ho quindi approfondito l’applicazione del Natural Planning Model® ideato da David Allen nell’ambito di GTD® – Getting Things Done®.

 

GTD® e il Natural Planning Model® offrono qualcosa in più, perché favoriscono la creazione di un vero e proprio sistema personale per la gestione di tutte le proprie attività e progetti, rigoroso e allo stesso flessibile. Il metodo, grazie alla sua struttura adattabile e scalabile, si integra perfettamente con qualunque contesto organizzativo, quale che sia la metodologia applicata.

L’aspetto che apprezzo particolarmente di questo sistema di gestione personale rispetto ad altri metodi è che il Natural Planning Model® non impone la calendarizzazione di tutte le proprie attività, ma propone una disciplinata gestione del backlog delle proprie attività, con modalità molto simili a quanto avviene per le varie metodiche agili quali Scrum, Kanban o Agile Project Management, che spesso applico nei progetti aziendali. Questo significa che il Natural Planning Model® può diventare il ‘terminale personale’ di un sistema organizzativo completo per l’azienda.

Sto personalmente applicando il Natural Planning Model®, con risultati molto soddisfacenti, per la gestione della mia vita nel suo complesso (come in effetti deve essere per massimizzarne l’efficacia) e all’interno di essa anche per la gestione di un contesto poco strutturato all’interno di una organizzazione con cui collaboro e che è in rapida evoluzione. Grazie a esso riesco a cavalcare l’onda delle varie attività che spesso fanno la loro comparsa in maniera piuttosto estemporanea e imprevista e a convogliarle in un flusso controllato e organizzato, evitando al tempo stesso il classico fenomeno del “foglio che cade tra due scrivanie” ovvero delle attività che si perdono e nessuno prende in carico. Non che prima non facessi questo, ma mi rendo conto che grazie all’applicazione di un metodo ottimizzato mi ritrovo ad operare in modo molto più efficiente ed efficace.

Il prossimo passo sarà sviluppare la nuova struttura operativa, i processi e gli schemi di flusso di gestione dei progetti per l’organizzazione in questione ma le fondamenta, a livello personale, sono già poste e sono solide. In effetti l’organizzazione già funziona, perché sono organizzati gli individui al suo interno.

Nel frattempo E-quality ha scelto quest’anno di diventare ente di formazione ufficiale per l’Italia di  GTD® e io ho accolto con entusiasmo la proposta di diventare uno dei docenti accreditati.

Può un’idea geniale e creativa risolvere un progetto?

June 23rd, 2016 by

“Buscar el levante por el poniente”  Cristoforo Colombo

2015-09-01 06.56.59Mi è capitato, a fronte della mia proposta di applicazione di metodologie strutturate di project management, di sentirmi obiettare che per la riuscita dei progetti, più che di metodologie, occorre competenza nel merito e alle volte anche un’idea geniale e creativa.

E’ vero che le competenze di merito e le idee creative sono importanti, ma questo non è in contraddizione con l’applicazione di un metodo per la gestione strutturata dei progetti. Anzi, è vero il contrario.

Prince2, come anche altre metodologie quali PMBoK o Praxis Framework, invita alla gestione strutturata dei rischi, siano essi a impatto negativo (minacce) o che siano invece a impatto positivo (opportunità). E’ proprio questa ultima categoria che spesso viene trascurata e che deve invece essere compresa meglio.

Una gestione opportuna (identificazione, valutazione, pianificazione e implementazione di azioni di risposta) permette di classificare secondo logiche di valore i vari rischi-opportunità che si presentano – magari anche identificati tramite intuizioni geniali di qualche partecipante al progetto! – e di definire adeguate strategie e azioni di risposta per condividere, aumentare o sfruttare le opportunità che si sono presentate.

Un metodo rigoroso permette di catturare meglio e prima le intuizioni, di non disperderle e di stimolare il pensiero di tutti alla continua elaborazione di idee che possano essere funzionali alla riuscita del progetto. La classificazione per logiche di valore permette quindi di focalizzarsi sulle migliori opportunità, concentrando su di esse gli sforzi e le risorse a disposizione.

Anche l’opera di Cristoforo Colombo di “buscar el levante por el poniente” può essere annoverata tra i casi illustri di gestione virtuosa dei rischi-opportunità. Isabella di Castiglia ha saputo cogliere il valore potenziale dell’intuizione di Colombo, ma soprattutto ha saputo lavorare in modo strutturato per sfruttare al meglio il rischio-opportunità che le si era presentato.

 

Innovare in modo agile

February 17th, 2016 by

“I colori non sono più di cinque. Eppure nessuno può dire di avere visto tutte le loro combinazioni”
(Sun Tzu – L’arte della guerra)

Le tecniche di lean management, inventate da Toyota a partire dagli anni ’50 del secolo scorso, ben si prestano all’applicazione per la creazione di nuovi prodotti e la rivitalizzazione di quelli esistenno-thanks-were-too-busyti. Di recente, movimenti come Lean Startup hanno giustamente posto l’enfasi sul loro impiego per un approccio radicale al lancio di idee e attività innovative.

Insieme a Daniela Alderighi abbiamo combinato queste tecniche con la sua esperienza di innovazione in medie e piccole imprese per proporre Eureka, un intervento operativo molto breve – 3 giorni – per tratteggiare opportunità di nuovi prodotti/servizi in passi incrementali successivi, guidati in modo visivo secondo logiche di valore e fattibilità.

Per chi fosse curioso il sito è www.eureka.tips

Interpretare correttamente il contesto di progetto

January 28th, 2016 by

Il mio 2015 podistico è stato un anno complesso. Il termine che ho utilizzato non è casuale e fa riferimento a uno dei cinque domini del modello Cynefin [termine in gaelico gallese, pronuncia: /ˈkʌnɨvɪn/], un modello di interpretazione che aiuta i manager a determinare, in funzione del livello di complessità, il contesto operativo prevalente, consentendo scelte e decisioni appropriate. Cynefin definisce una serie di domini di relazione causa/effetto in funzione dei quali suggerisce al manager il tipo di spiegazioni o soluzioni che potrebbero essere applicate.

Secondo l’autore, Dave Snowden, il dominio Complesso (Complex domain) è quello in cui il rapporto tra causa ed effetto degli eventi può essere percepito solo a posteriori, ma non in anticipo, per cui le soluzioni operative vanno ricercate secondo uno schema che prevede di Esplorare – Percepire – Rispondere (Probe – Sense – Respond) da preferire, nel mio caso podistico, allo schema per il dominio Ovvio (Obvious domain, in origine denominato Simple domain), che prevede di Percepire – Categorizzare – Rispondere (Sense –  Categorise – Respond), ma anche a quello del dominio Complicato (Complicated domain), che prevede di Percepire – Analizzare – Rispondere (Sense – Analyse – Respond).

Podisticamente parlando, una serie di situazioni impreviste mi hanno fatto scivolare da un dominio Ovvio, nel quale riuscivo ad allenarmi regolarmente seguendo un modello noto e ricorrente in funzione delle condizioni fisiche percepite (che Cynefin chiama “best practice“), verso un dominio dapprima Complicato, nel quale mi occorreva un’analisi delle condizioni fisiche percepite prima di poter rispondere con una opportuna modalità di allenamento (che Cynefin chiama “good practice“), e infine verso un dominio Complesso, nel quale devo cercare e trovare  soluzioni di allenamento sperimentali (che Cynefin chiama “emergent practice“), per tentativi ed errori secondo una modalità per cui prima esploro una soluzione, poi percepisco il mio stato fisico e quindi rispondo con la soluzione di allenamento che vedo funzionare tra quelle esplorate. La sfida è quella di riportarmi progressivamente verso un dominio Ovvio, evitando al tempo stesso di scivolare nel dominio Caotico (Chaotic domain), nel quale diventa impossibile individuare la relazione causa/effetto e si è costretti ad Agire – Percepire – Rispondere (Act – Sense – Respond) o peggio nel dominio del Disordine (Disorder domain) nel quale non si comprende più nemmeno quale sia lo schema da applicare e si tende a rifugiarsi nella propria zona di comfort, effettivamente perdendo il controllo della situazione.

Tale modello, per quanto teorico e di pura interpretazione, sottopone a una certa disciplina mentale nel riconoscere correttamente le situazioni di progetto e a operare di conseguenza. La metafora sportiva mi riporta alle situazioni operative in progetti aziendali di cui mi occupo, per le quali ho potuto verificare che quello che spesso manca non è tanto uno schema di gestione, quanto lo schema di gestione appropriato rispetto ai meccanismi di causa/effetto del contesto aziendale e del mercato di riferimento.

 

Prince2 e responsabilità nei progetti

December 8th, 2015 by

In questo ultimo anno ho avuto modo di riflettere parecchio sul concetto di responsabilità nei progetti, e su come questo venga pensato e attuato in contesti socio-culturali diversi. L’occasione di riflessione me la ha data ancora una volta la struttura della metodologia di project management che applico e anche insegno, Prince2.

Ben tre dei sette principi che sono a fondamento di Prince2 sono direttamente a supporto di un sostanziale meccanismo di “accountability”, per usare il termine inglese che ha un significato più forte rispetto alla semplice “responsibility”, termini entrambi normalmente tradotti in italiano con “responsabilità”. Ma il termine inglese accountability in italiano non ha un vero corrispondente perché ha un significato più stringente, esprime la responsabilità personale ultima, necessariamente in capo a un singolo, che ha il dovere di giustificare le proprie azioni e decisioni e rispondere del proprio operato, anche con una forte implicita valenza di “responsabilità morale a operare bene” e in caso contrario a “pagare di persona” (account = conto, rendiconto).

Se vogliamo davvero capire Prince2 e applicarlo in modo efficace dobbiamo, secondo me, pensare la responsabilità in termini di accountability come appena descritta. I principi Prince2 di “Giustificazione commerciale continua“, “Ruoli e responsabilità definiti” e “Gestione per eccezione” fanno riferimento a questo concetto.

Visto da una prospettiva italiana si fa un po’ fatica a immaginarsi un sistema di gestione dei progetti in cui esista una delega vera accompagnata da un’autonomia decisionale dei vari livelli gestionali, un ‘supremo’ del progetto (che Prince2 chiama Executive) che deve decidere costantemente se il progetto ha e continua ad avere un senso, nel caso non lo abbia più intervenire ‘senza pietà’ per risparmiare risorse e, in ogni caso, rispondere del progetto in prima persona. Del resto Prince2 è nato in Gran Bretagna, nella pubblica amministrazione (anche questo noi italiani facciamo fatica a immaginarlo!), quando era primo ministro una tale signora Thatcher. In Italia, al contrario, solo a enunciare certi concetti si incontra un misto tra rassegnazione allo status quo e resistenza al cambiamento.

Eppure rimango dell’idea che l’adattamento di Prince2 all’ambiente di progetto specifico, in Italia, richieda  un’adeguata comprensione del salto culturale che questo implica e una buona dose di adesione al principio anglosassone di “accountability”: nella mia esperienza l’impiego di Prince2 è stato tanto più efficace quanto più i committenti del progetto hanno accettato e metabolizzato tale passaggio culturale.